Центр ответственности по инвестициям предприятия

Discovered

Деньги, банки, страхование, экономика и бизнес

Центр инвестиций

Центр инвестиций (investment centre) — структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности.

Центр инвестиций — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за эффективное использование инвестиций и извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на доходность и окупаемость инвестиций, увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Руководители центров инвестиций (капитальных вложений) обладают наибольшими полномочиями в руководстве: им делегировано право принимать инвестиционные решения, т.е. распределять выделенные средства по проектам. Эти центры работают с бюджетом капитальных вложений или планом предполагаемых расходов на приобретение долгосрочных активов и средствами финансирования этих приобретений.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.

Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.

Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:

• рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
• срок окупаемости;
• прибыль;
• другие показатели бизнес-плана.

Центры ответственности

В современной трактовке центр ответственности — это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. Существуют четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности. затраты контроль менеджмент снабжение

Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость такой системы учета, он писал, что учет затрат по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются на определенных уровнях управления. С именем Джона Хиггинса также связано его знаменитое правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует». [4]

Центрами ответственности называют структурные подразделения, по которым контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход и возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

Деление предприятия на центры ответственности должно отвечать следующим основным требованиям:

• 1) центры ответственности должны быть увязаны с производственной и организационной структурой предприятия;
• 2) во главе каждого центра должно быть ответственное лицо — менеджер;
• 3) менеджер должен отвечать только за те показатели, которые он может контролировать;
• 4) должны быть установлены формы внутренней отчетности для каждого центра.

Решающее значение на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

Традиционной является увязка построения центров ответственности с организационной структурой предприятия. При этом появляется возможность связать деятельность любого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. В принципе, разделение затрат предприятия по центрам ответственности представляет собой группировку затрат по руководителям различного уровня. [5]

Практическая организация учета затрат по центрам ответственности производится по следующим принципам:

• 1) определяется конкретный перечень ресурсов, формирующих затраты, за которые отвечает руководитель;
• 2) руководителем центра ответственности составляются бюджеты (сметы) на определенный период и представляется отчетность по фактическим результатам их выполнения.

На основе указанной информации должны приниматься соответствующие управленческие решения.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на центры затрат, продаж и прибыли.

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируются по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров. При классификации центров по этому признаку наиболее часто встречается выделение четырех типов центров ответственности:

• 1) Центры затрат;
• 2) Центры доходов;
• 3) Центры прибыли;
• 4) Центры инвестиций.

А так же выделяют центры капиталовложений, центры продаж, центры налогов, центры контроля и управления. [4]

По задачам и функциям центры ответственности бывают:

Для начала рассмотрим центр затрат, так как руководитель данного центра обладает наименьшими управленческими полномочиями, по сравнению с руководителями других центров ответственности, а значит он несет наименьшую ответственность за полученные результаты.

Центр затрат представляет собой подразделение внутри предприятия, чей руководитель отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета направлена в основном на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности не учитываются.

Иными словами, центром затрат будет являться то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовать нормирование, планирование и учет издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов.

Центры затрат можно разделить на:

• 1) Центры регулируемых затрат;
• 2) Центры произвольных (частично регулируемых) затрат;
• 3) Центры слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции на располагаемый объем выпуска. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска.

Для центра произвольных затрат не существует оптимального соотношения между затратами и результатом деятельности: фиксированная величина затрат для таких центров устанавливается по решению руководства предприятия в период составления плана в зависимости от задач, поставленных перед такими центрами на предстоящий период. Примером центров частично регулируемых затрат могут стать конструкторское бюро, отдел маркетинга. Менеджеры центров произвольных затрат отвечают за соблюдению бюджета.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает её как заданную величину. Примером центра слабо регулируемых затрат может послужить медпункт на территории предприятия.

Центры затрат могут быть различных размеров: как большими (заводы, фабрики, администрации), так и маленькими (например, рабочее место). Таким образом, можно предположить, что боле крупные центры ответственности состоят из более мелких. [5]

Формирование центров затрат следует осуществлять на основе изучения и анализа технологических особенностей предприятия. Как правило, центрами затрат представлены предприятия с централизованной организационной структурой управления.

Далее рассмотрим, центры доходов, которые представляют собой структурные единицы, подразделения, руководители которых несут ответственность только за доход, полученный данным подразделением, но не могут контролировать прибыль. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации.

Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета будет фиксация результатов деятельности центров ответственности на выходе. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например, за обеспечение возможности конкурировать лишь на тех рынках, где фирма занимает лидирующую позицию по продажам. [6]

В некоторых источниках аналогичные центрам доходов выступают центры выручки. Разновидностью центров выручки являются центры продаж, включающие подразделения маркетинго-сбытовой деятельности, руководители которых отвечают только за выручку от реализации продукции, товаров и услуг и за затраты, связанные с их сбытом. Ими представляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах, а результаты деятельности оцениваются по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении и величине издержек обращения.

Центры прибыли как центры ответственности представляют собой подразделения, руководители которых ответственны не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это обычно отдельные предприятия в составе объединения, филиала, дочерние организации, магазины и т.п. Они имеют возможность контролировать важные компоненты деятельности предприятия, от которых зависит величина дохода и прибыли.

Руководитель несет ответственность за финансовый результат, полученный подразделением, так как в его видении находятся не только механизмы формирования затрат и дохода, но и механизм ценообразования. Центры прибыли могут включать в себя несколько мест затрат. Общие расходы и результаты их деятельности, отражаемые в системе бухгалтерского учета, позволяют оценивать их деятельность исходя из эффективности и целесообразности принимаемых ими управленческих решений.

Принимая прибыль за основной оценочный показатель, руководствуются следующими правилами:

• · рост прибыли подразделения не должен вести к снижению прибыли всей фирмы;
• · прибыль каждого подразделения должна быть сформирована объективно, независимо от размеров прибыли всей компании;
• · результаты деятельности одного менеджера не должны зависеть от решений других менеджеров.

Для того, чтобы центр ответственности стал центром прибыли, необходимы следующие условия:

• · следует увеличить объем бухгалтерских записей для измерения продукции в виде дохода, а центры ответственности, получающие эту продукцию, должны учитывать себестоимость приобретенных товаров и услуг;
• · надо предоставить менеджеру центра ответственности больше полномочий в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции или по отношению качества продукции к затратам. При этом должен осуществляться контроль руководителя центра прибыли за входами и выходами;
• · не может быть центром прибыли подразделение, предоставляющее другим центрам услуги, так как они предоставляются обычно бесплатно. Например, если руководство проводит внутренний аудит в каком-либо подразделении, то последнее не оплачивает расходы внутренней аудиторской службы, и поэтому подразделение внутреннего аудита не является центром прибыли.

Неэффективно выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (например, цемента), где возможно применение натуральных показателей (например, тонны выпущенного цемента). [6]

Цель центра прибыли — получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

Интересно, что некоторые западные фирмы в целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые «продают» большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании.

Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной ценой. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом.

Кроме выделения на предприятии центров прибыли, управленческий учет допускает возможность формирования центров инвестиций. При всех своих преимуществах центры прибыли не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций.

Центры инвестиций — это экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают правильное, надлежащее расходование предоставленных им средств и ресурсов.

Процесс инвестирования связан с увеличением объема функционирующего капитала предприятия, увеличением его акционерной стоимости. Задача такого центра обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала, его быструю окупаемость и ответственность за целесообразность понесенных расходов.

При этом вложение ресурсов в капитальные активы предприятия, в отличие от других видов затрат, связывает их на длительный срок. Полное возмещение таких затрат предполагает более длительный срок их погашения и получения полезного результата.

Долгосрочный характер принимаемых решений связан с прогнозированием денежных потоков с учетом внешних и внутренних факторов деятельности предприятия.

Поэтому учетная управленческая информация, поступающая от руководителей, должна обеспечить перспективный анализ затрат и доходов инвестиционной деятельности, обеспечивать минимизацию риска принимаемых инвестиционных решений. Таким образом, руководители центров инвестиций, в сравнении со всеми вышеназванными центрами ответственности, обладают наибольшими полномочиями в руководстве и, следовательно, несут наивысшую ответственность за принимаемые решения. [3]

Управление затратами центра инвестиций осуществляют при помощи операционного бюджета, отчета о его исполнении, а также баланса и отчета о денежных потоках. На первых этапах существования центров инвестиций — во время прединвестиционной и инвестиционной фазы — важное значение имеет также график капиталовложений.

Часто центры инвестиций совпадают с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления.

Комплексные центры ответственности несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и активы центров ответственности. Управляющие центрами распоряжаются как текущими издержками, так и инвестиционными средствами, принимают самостоятельные инвестиционные решения.

Выделяют в качестве центров ответственности еще и центр капитальных вложений, а также центр контроля и управления. К центрам капитальных вложений относятся экономически обособленные подразделения, ответственные лица которых обеспечивают эффективность использования капитальных вложений, контроль за затратами и результатами, коллективную и индивидуальную ответственность за величину издержек и заинтересованность в снижении себестоимости и конечных результатах.

Поэтому хорошо подготовленная комплексная, достоверная, качественная и своевременная информация обеспечит эффективное и рациональное использование предоставленных ресурсов. Это, прежде всего, совокупность данных об объекте, его организационно-техническом уровне, кадрах, организации снабжения, состоянии учета, соблюдении сметной дисциплины.

Сметная стоимость капиталовложений является нормативным финансовым показателем, поэтому управление затратами и результатами осуществляется при помощи операционного бюджета, отчетности о его использовании и информации о движении денежных потоков. Руководитель решает задачу распределения ограниченных ресурсов: времени, капитала, рабочей силы. Управленческий учет здесь является важным инструментом обеспечения оптимальных результатов в долгосрочном плане.

Центры контроля и управления определяют как сферу, участок деятельности, обеспечивающие ответственность за конкретные виды деятельности и их результаты.

Эти центры часто имеют лишь затраты, которые трудно соизмерять с контролируемыми ими результатами.

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод о том, что центрами ответственности могут быть и центры затрат, и центры дохода, и центры прибыли, и центры капитальных вложений, и центры инвестиций, и центры продаж, и центры контроля и управления и т.п.

Различия лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности.

В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования.

Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, особенно по содержанию и эксплуатации машин и оборудования, и отнесение их на аналитические счета этих центров прямым путем. А это, в свою очередь, создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.

Второй распространенной классификацией центров ответственности является классификация по функциям, выполняемым каждым центром. По этому признаку различают основные и вспомогательные (обслуживающие) центры ответственности. [4]

Основные центры ответственности непосредственно изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги для потребителей. Их затраты напрямую относят на себестоимость продукции, работ, услуг.

Обслуживающие центры ответственности участвуют в производстве косвенно, оказывая услуги, выполняя работы или изготавливая продукцию, предназначенную не для потребителя, а для основных центров ответственности.

Затраты обслуживающих центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость.

В составе обслуживающих центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие процесс производства. Общезаводские центры обслуживают все подразделения предприятия (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел).

Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (например, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальная мастерская).

Существуют и другие классификации центров ответственности. Так, исходя из экономических соображений (в рамках сложившихся экономических производственных отношений), а также по отношению к внутреннему хозяйственному механизму, центры ответственности подразделяются на хозрасчетные и аналитические.

Аналитические центры ответственности экономически не обособлены, т.е. они не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета. Они обеспечивают аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты. Хозрасчетные центры ответственности обеспечивают контроль, ответственность и заинтересованность в их снижении. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающими с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат. [4]

Центр инвестиций

является одним из центров финансовой ответственности на предприятии и в то же время структурным подразделением, занимающимся контролем и регулированием инвестиционных расходов, уровня доходов и собственным инвестиционных активов. Такие центры несут ответственность за успешность и эффективность инвестиционной деятельности организации.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности центра инвестиций, является размер прибыли полученной от использования инвестиционного капитала.

Также в компетенцию центра инвестиций входит ознакомление, оценка и анализ планируемых к реализации инвестиционных проектов. Их разработка и составление рекомендаций по их улучшению.

Однако не стоит полагать, что центр инвестиций это инстанция по принятию инвестиционных решений. Это совсем не так. Центр инвестиций подчинен руководству организации, и все решения принимает именно руководство.

Центр инвестиций это своего рода фильтр, в который поступает информация о фактических вложениях, осуществленных предприятием. Далее это информация структурируется и анализируется, подсчитываются размеры затрат на вложения и доход полученный от них, разрабатываются рекомендации по улучшению инвестиций либо принимается решение об отказе того или иного вида инвестиций.

Так как любое предприятие это целый ряд производственных, маркетинговых, рыночных, инвестиционных и других процессов для их контроля создаются центры финансовой ответственности, в которых ведется вся аналитики по тому, или иному процессу.

Центры финансовой ответственности отвечают за те финансовые показатели, которые им поручены руководством, которые являются частью совокупных финансовых показателей организации.

Выделим основные функции центра инвестиций:

• эффективное использование средств компании в процессе инвестиционной деятельности и получение прибыли
• контроль за наличием ресурсов необходимых для реализации инвестиционных проектов компании
• разработка рекомендаций по увеличению уровня доходов компании от её собственных вложений
• разработка рекомендаций по снижению уровня инвестиционных затрат
• уменьшение срока окупаемости вложенных компанией средств.

(Пока оценок нет)

Источники: http://discovered.com.ua/glossary/centr-investicij/, http://studwood.ru/721299/ekonomika/tsentry_otvetstvennosti, http://investicii-v.ru/centr_investicij/

Источник: invest-4you.ru