Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации
Основные виды структур бизнес организации и 4 принципа организации
Термин организация (Organization) можно интерпретировать по-разному. Концепция организации оказала огромное влияние на человеческое поведение, развитие компании и развитие организаций в целом. Многие исследователи – адепты бихевиористской психологии – рассматривали взаимодействие людей и организаций, направленное на создание добавленой стоимости. Около 60 лет назад Честер И. Барнард определил организацию как «систему сознательно координируемой деятельности или усилий двоих или более человек».
Проще говоря, это означает, что люди собираются вместе для выполнения каких-то задач и координируют свои усилия для достижения общих целей. Исключения составляют спонтанные организации, скажем, когда трое человек договорились продать такой товар, как мишлен резина. Эта операция будет направлена на достижение общей цели, но организация появится только в том случае, если трое человек решат торговать этим товаром на регулярной основе. Организация, по идее, требует некоего официального планирования.
Эдгард Шейн, специалист по психологии организаций и профессор менеджмента Массачусетского технологического университета,выделил четыре принципа организации:
1. Координация – люди, собираясь вместе и координируя свои умственные и физические усилия, могут сделать замечательные вещи —
построить египетские пирамиды, вылечить от наркозависимости, полететь на Марс и т.д.
2. Общие цели – необходимое условие для того, чтобы координировать усилия всех, кто старается достичь общего результата.
3. Разделение труда – приводит к специализации, предполагает распределение работы таким образом, чтобы ресурсы использовались наиболее эффективно.
4. Иерархическая структура – означает право одних руководить дейст-виями других. Трудно координировать усилия группы людей без четкой иерархии принятия решений.
Последний пункт может считаться спорным в контексте развивающейся в последние годы тенденции к «горизонтальным» организациям. Как сформулировал однажды один из теоретиков организации: «Иерархию вначале, может быть, трудно принять, так как существует мнение, что она душит инициативу, подавляет творчество и вообще принадлежит прошлому. В то же время двадцатилетний опыт убедил меня в том, что иерархические организации являются самыми эффективными и естественными из всех возможных структур».
Иерархии, построенные на правильной структуре и привлекшие нужных людей, могут стимулировать энергию и творчество, чтобы сформировать эффективную организацию и улучшить рабочую обстановку.
Основные виды структур организации:
1. Простая структура означает, что нет вообще никакой формальной структуры. Это типично для маленьких компаний, где каждый в той или иной степени выполняет все функции.
2. Функциональная структура базируется на основных функциях компании: производстве, финансах, маркетинге и работе с персоналом.
3. Дивизиональная структура подразумевает разделение организации на подгруппы, называемые подразделениями или дивизионами,
которые разделяются по товарам, услугам, регионам и сегментам рынка.
4. Матричная структура представляет собой сочетание структур, основанных, по крайней мере, на двух из следующих направлений: товар, регионы, функции, рынок.
5. Виртуальная организация и сеть – это организационная модель, которая выходит за рамки самой компании и включает в себя других игроков.
6. Промежуточная структура является вариацией основных или переходной формой между одной и другой структурами.
7. Процесс обобщает поток действий, обеспечивающих оптимальное взаимодействие.
Классическая теория организации базируется на наличии централизованной вертикали власти, выдающей указания, которым необходимо следовать.
Сторонники этого подхода, в частности, Тейлор, Файоль и Вебер, основывали свои идеи на следующих факторах:
1. глубокое разделение труда
2. разграниченные области ответственности
3. иерархическая структура
4. общение через вышестоящих сотрудников
5. формальная власть
6. управление с помощью правил и инструкций
7. обезличенный контакт через формальные каналы
8. установленная система поощрений согласно выслуге лет и т. д.
Но в современном мире, который становится все более и более децентрализованным,этот список кажется, мягко говоря, анахронизмом. В 1990-е произошел ощутимый поворот в другую сторону, и были провозглашены преимущества «горизонтальной организации». Недавние исследования показали,что горизонтальная структура организации,без сомнений, является желательной во всех случаях. Вот краткий перечень важных факторов, которые необходимо принять во внимание в любой организации.
Ни одна организация не является настолько простой, чтобы работа в ней была построена только централизованно или децентрализованно. Должен быть баланс. Учитывая этот факт, в качестве руководства для аналитической работы были выбраны следующие пункты:
Преимущества масштаба и накопленных знаний
Стратегическое измерение
Необходимость локальных инициатив
Обзор менеджмента
Преимущество небольших операций.
Преимущества масштаба и накопленных знаний вытекают из потребности компании действовать на надежной финансовой основе, при которой критическая масса объема и компетенции закладывает основание для эффективного производства.
Производитель автомобилей не может поставлять Volkswagen в Германию и Volvo в Швецию. Необходимо координировать целый ряд факторов, в том числе грамотное управление торговой маркой и исследовательскую работу» которые являются всего лишь одними из многих элементов успешной стратегии.
Продажи, сервис, послепродажное обслуживание требуют инициатив на местах. Необходимы вариативность и адаптации к местным условиям, даже если повышение эффективности от ростов масштаба производства используется в рамках всей организации.
В некоторых случаях игнорируется единообразие в вопросах бухгалтерского учета, и это делает работу проверяющего невозможной, например, если затраты на создание сети фиксируются в одном месте, а отражаются в бухгалтерском балансе в другом.
Преимущества малых масштабов объединяют ряд факторов поведенческого характера.Наиболее важные из них:
1. рост мотивации и усилий
2. легкость коммуникации
3. безотлагательное следование покупательскому спросу
4. процесс может быть оптимизирован без приостановки
5. оптимизация ресурсов за счет экономии
6. большая гибкость в работе персонала, люди естественным образом помогают друг другу.
Индивидуальное предпринимательство
Когда новая компания начинается с одного сотрудника, он выполняет всю работу, как при простой структуре организации. Разделение труда происходит, как только компания начинает расширяться (я буду делать это, а ты будешь делать то). Это ведет к специализации, но в то же время создает дистанцию между функциями, которую необходимо как-то преодолеть.
С этой точки зрения организация объединяет следующие элементы:
1. разделение труда
2. специализация работы
3. методы работы.
Как только работа начнет распределяться, между функциями появятся пробелы, требующие преодоления, а определенные задачи подвергнутся специализации с целью повышения уровня эффективности.
Чем больше организация, тем выше степень специализации, и тем сложней внутренняя структура. Кошмарным представляется сценарий, при котором в большой организации работа над координацией требует такого количества ресурсов, что все меньшая их часть направляется вовне, к потребителям. В таком случае организация находится на пути к тому, чтобы стать нейтронной звездой или черной дырой, в которой вся имеющаяся энергия концентрируется сугубо внутри.
Управление взаимозависимостью
Люди порой хотят действовать независимо от других, свободно и честно, чтобы не приходилось постоянно принимать во внимание то или иное условие. Однако огромные комплексные организации могут восприниматься как набор зависящих друг от друга ситуаций.
Можно выделить следующие наиболее важные факторы, ведущие к росту взаимозависимости в организации:
— продукты
— группы потребителей
— регионы
— классификация потребительских отраслей
— заявки
— подразделения внутренней специализации
— требования к отчетности.
Большие компании часто подвергают опасности рабочий процесс, желая создать организацию, которая будет учитывать все эти факторы. Несколько лет назад одна американская телекоммуникационная компания попыталась увидеть себя глазами потребителя с помощью этих семи факторов взаимозависимости. У команды, которую в итоге удалось собрать вместе, возникло больше проблем с внутренней организацией, чем с потребителями. И эти проблемы серьезно угрожали ее эффективности. Иногда необходимо игнорировать определенные взаимосвязи, уделяя внимание наиболее важным и позволяя другим стать частью корпоративной культуры, чтобы обратиться к ним потом, когда это понадобится.
Решения с нуля
Несколько лет назад мы встретили менеджера среднего звена в одной из наиболее утонченных сфер бизнеса, который даже не знал, кому он поставляет продукцию, кто оценивает его поставки, и как его поставки влияют на конечного потребителя, то есть покупателя. Корпоративное управление настолько запутало организацию, что инженеры-интеллектуалы были не в состоянии понять, в чем их вклад в общее дело.
Инициатива с нуля, при которой люди, инвестиции и отношения ставятся на одну сторону, во многих ситуациях может быть очень полезной. Мы начинаем с чистого листа известного числа потребителей, у которых пользуется спросом определенное количество товаров и услуг. Иногда это помогает свежим взглядом посмотреть на организационные проблемы и найти простые решения.
Обдумывание с нуля необычайно важно, так как организационные вопросы имеют большое значение и влияют на карьеру людей и их отношения с коллегами.
От экономики производства к потребительской ценности
Ниже представлен очень простой в теории и очень сложный на практике процесс: переход от компетентности и производственной готовности к удовлетворению покупательских потребностей.
Получайте самые интересные новые публикации на свой email:
Организационные структуры
потребности и спрос; 2)
потребители и дистрибьюторы; 3)
предложение товаров и услуг; 4)
Разумеется, единая концепция должна быть разработана и для портфеля, т.е.
Это рассуждение можно легко отнести и к другим видам организаций. Центральное правительство, коммуны и многие некоммерческие организации осуществляют различную деятельность. Вместе они часто составляют синергический (т.е. отношения, в рамках которых целое сильнее частей. — Прим. ред.) портфель. Мы имеем в виду взаимосвязанные виды деятельности. Авиакомпания, занимающаяся гостиничным бизнесом, бортовым питанием и ремонтом своих двигателей, — это синергический портфель. Профсоюзы, занимающиеся издательской деятельностью, организующие курсы и соблюдающие интересы своих членов на переговорах, могут также характеризоваться как синергический портфель.
Другой крайностью являются портфели разнородного характера, т.е. включающие малосвязанные между собой виды деятельности. Промышленная структура Финляндии в течение длительного времени характеризовалась диверсифицированными конгломератами, т.е. совершенно различными видами производств, принадлежащими одному и тому же владельцу-собствен- нику. Пример — концерн “Вяртсиля”, который, в частности, занимается судостроением, производством фарфора, дизельных двигателей, замков и систем охраны.
С одной стороны, необходимо отличать видение собственника, или владельца, портфеля, как должен развиваться набор несвязанных между собой производств. С другой стороны, зачастую существуют органические внутренние связи разного рода, что дает общее представление о развитии организации.
Наиболее распространенное значение понятия “портфель”, употребляемое применительно к бизнесу, — ценные бумаги, принадлежащие какому-либо лицу. В расширительном толковании это понятие также используется для обозначения какой-либо группы предпринимательских единиц. Само слово вытекает из понятия “портфель акций”, которое означает инвестиции в ценные бумаги целого ряда различных компаний.
По аналогии термин “портфель” стали использовать для определения группы более или менее связанных между собой предпринимательских единиц. Другими словами, оно относится к структуре собственности и означает группу предпринимательских единиц, принадлежащих одному и тому же собственнику, что на юридическом языке обычно называется концерном или группой компаний.
Портфели могут образовываться по-разному. В одних случаях новое направление берет свое начало в какой-либо вспомогательной функции, как это произошло с компанией “Датема”, выросшей из информационно-вычислительной службы концерна Юн- сона, или “САС Сервис Партнер” — из службы авиакомпании САС по бортовому питанию.
В других случаях формирование портфеля происходит в результате взаимодействия потребителя и поставщика. Этот процесс имеет и новое название — вертикальная интеграция. Судостроительная верфь покупает сталелитейный завод, изготовляющий корабельный лист, банановую плантацию и угольную шахту, чтобы обеспечить загрузку своих судов. Автомобильный завод покупает сеть сбытовых предприятий или завод, производящий задние мосты. Авиакомпания приобретает туристическое агентство, занимается ремонтом своих авиационных двигателей и гостиничным бизнесом.
Еще один способ создания портфеля — развертывание смежной деятельности для лучшего удовлетворения запросов потребителей.
Синергизм можно встретить в разных отраслях. Он позволяет обеспечить добавочную стоимость для потребителя и тем самым способствует улучшению использования производственных мощностей, дистрибьюторской сети или исследовательских и конструкторских разработок, что, в свою очередь, приводит к более эффективному использованию ресурсов и возникновению явных конкурентных преимуществ, снижая затраты на единицу произведенной продукции.
Таким образом, портфель может быть диверсифицированным или синергическим. Разумеется, существуют и промежуточные формы.
Управление портфелем и его развитие — это скорее вопрос структуры бизнеса, а не деловой стратегии.
Руководитель компании или концерна, в состав которого входит большое число различных предпринимательских единиц, возглавляет предпринимательскую единицу.
Поскольку любая компания почти всегда включает несколько предпринимательских единиц, лидерство означает: •
приобретения в новых отраслях; •
укрепление предпринимательских единиц, например путем приобретения; •
выход из нежелательных отраслей; •
продажу предпринимательских единиц, которыми могут лучше управлять другие; •
распределение ресурсов в форме капитала и затрат; •
обеспечение стратегического руководства предпринимательскими единицами; •
использование преимуществ синергизма, которые заключаются в более широких предпринимательских возможностях или в более рациональном оперативном управлении предприятиями.
Если компания состоит из нескольких единиц, обладающих незначительным синергизмом или вообще им не обладающих, дискуссии вокруг определения целей бизнеса могут сильно затянуться. Некоторые теоретики назвали промежуточную форму “предпринимательскими зонами”, под которыми понимаются именно синергические портфели, где на основе рыночного синергизма или удовлетворения аналогичных потребностей вырабатывается общая линия поведения.
Для управляющего портфелем, который состоит из ряда предпринимательских единиц с различными целями, не имеющими сильной внутренней связи, одна из основных задач заключается в демонтаже структур, выпадающих из общего ряда. Для лиц, ориентирующихся на предпринимательский подход, это будет несложно, а людям, стремящимся прежде всего к власти, будет трудно избавиться от таких предприятий.
Безусловно, есть логичные и убедительные объяснения существования портфелей, состоящих из предпринимательских единиц. Среди них можно выделить следующие: 1)
динамика развития бизнеса способствует органическому росту, как это было с САС в “Сервис Партнер” или с автобусами в концерне “Вольво”; 2)
технический прогресс ведет к развитию сфер предпринимательства, связанных между собой лишь технологически; 3)
основная сфера предпринимательства отличается высокой прибыльностью, но не имеет хороших возможностей для инвестирования; 4)
распределение предпринимательского риска; 5)
предпринимательские единицы обладают значительным сходством как в области запросов потребителей, так и в технологии.
Зачастую юридические структуры (компании или подразделения, принадлежащие одному и тому же собственнику) путают с предпринимательскими структурами. В этом случае важно понимать разницу между ними.
В гл. 1 в графической форме отражен подход, который применяется во всей книге (см. рис 1.1). Его цель — определить основу организационного управления. Используемые термины могут показаться чересчур абстрактными, но они являются синтезом тех разнообразных элементов, на которые можно разделить процесс управления организацией и ее функционирование.
Организационные структуры в процессе развития бизнес-идеи
Оглавление журнала
Организационная структура воздействует не только на оперативную деятельность компании, но также предопределяет развитие компетентности и управление ресурсами.
Традиционной является модель функциональной организации, характерная для компании, развивающей одну бизнес-идею. При этом вопросы, связанные с реализацией бизнес-идеи, находятся исключительно в сфере полномочий президента. Соответственно президент повышает свою компетентность в области управления значительно быстрее, чем другие менеджеры.
Трудности возникают, когда в бизнес-идее происходят значительные структурные изменения или когда деятельность компании расширяется в связи с появлением новых бизнес-идей.
Мнения президента и других менеджеров относительно развития новых направлений деятельности либо их общей целесообразности могут существенно расходиться. А когда появляется необходимость в привлечении новых менеджеров, способных управлять бизнесом в целом, оказывается, что специалисты, долгое время работавшие при функциональной организации, не могут быть задействованы. Недостатки функциональной структуры становятся особенно очевидными, когда назревает необходимость в смене президента. Часто случается, что взгляды руководителей подразделений на будущее компании оказываются неадекватными по причине отсутствия личного опыта в решении общих управленческих вопросов.
Сегодня крупные компании, занимающиеся реализацией нескольких бизнес-идей, имеют дивизиональную структуру, основанную на центрах прибыли. Такая система создает благоприятные условия для многоцелевой деятельности и развития компании. Подобная структура содействует карьерному росту компетентных специалистов, что, в свою очередь, способствует успешному развитию бизнес-идеи.
Основная трудность такой структуры состоит в разрешении проблем, касающихся полномочий и ответственности между центрами прибыли и высшим руководством. Существует множество примеров того, как в подобных структурах основная идея терпела неудачу вследствие бюрократизма центрального аппарата. Причиной неудач также может оказаться предоставление полной свободы действий (иногда превышающей даже президентские полномочия) молодому неопытному менеджеру. Обычно подобные ошибки основаны на недостаточном владении информацией либо непонимании самой сущности идеи центров прибыли.
С увеличением количества бизнес-идей и центров прибыли, а также потребности в компетентных специалистах данная структура может уже не справляться с возросшей взаимозависимостью и координацией разных отделений компании.
Типичным примером того, как управление взаимозависимыми направлениями осуществляется посредством соответствующей организационной структуры, может служить сектор страхования. Страховая компания должна осуществлять различные виды страхования, работать с разными клиентами, включая крупных, и создавать территориальную сеть своих услуг. Все больше компаний, имеющих подобную структуру деятельности, используют различные типы матричных решений.
Наиболее известной является матричная структура, которая на практике чаще всего оказывается недееспособной. Одна из серьезных проблем такой структуры — отсутствие специалистов, имеющих или стремящихся получить необходимый опыт работы. В то же время матричная структура обладает рядом преимуществ: она актуальна в переходные периоды и к тому же способствует выявлению потенциальных руководителей внутри компании.
При реализации любого организационного решения необходимо учитывать совместимость природы данного вида бизнеса, особенностей используемой структуры, а также стремлений и возможностей руководителей и персонала компании. Сочетать эти факторы очень сложно, поскольку неясно, где должны заканчиваться компромиссы. Правильное решение требует хорошо спланированных изменений в работе, ценностях, властной структуре и человеческих ресурсах. Их совершенствование предполагает широкомасштабную трансформацию традиционных позиций и показателей, поскольку желание предпринять шаги в новых направлениях при сохранении старой иерархии ценностей является причиной нескончаемых проблем и споров.
В крупных компаниях, в составе которых находится большое число центров прибыли или подразделений, руководящая группа состоит из управляющих центрами прибыли, подразделений и начальников корпоративных отделов. Руководство многопрофильной компанией требует глубоких знаний и активных коммуникаций, поэтому для эффективного управления одной руководящей группы недостаточно. Для того чтобы поддерживать руководителей крупных подразделений, некоторые компании создают внутреннее правление, где высшие руководители работают вместе с другими специалистами в области управления, приглашенными со стороны. Целью такого правления является помощь менеджерам подразделений в решении стратегических и функциональных проблем.
Обычно работа внутреннего правления носит временный характер, а его состав меняется в соответствии с изменениями в деятельности компании. Такая модель эффективна по двум причинам. Во-первых, потому, что устраняет негативные аспекты изменения статуса человека: вхождение в руководящую группу может сформировать у менеджера уверенность в постоянстве своего положения вне зависимости от результатов работы. Во-вторых, она предполагает деятельность в различных направлениях благодаря тому, что может изменяться в связи с появлением новых бизнес-идей.
Источники: http://www.kokh.ru/osnovnye-vidy-struktur-biznes-organizacii-i-4-principa-organizacii/, http://uchebnik.online/biznes-shkola-besplatno/organizatsionnyie-strukturyi-25880.html, http://www.cfin.ru/press/pmix/2002-1/22.shtml
Источник: