Бизнес идея по развитию культуры

Несколько идей по развитию корпоративной культуры

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Скажите, какая у Вашей компании корпоративная культура, и я скажу, насколько компания успешна. Это действительно так. Как о человеке многое можно сказать, судя по его жизненным ценностям и установкам, так и о компании можно судить по её корпоративной культуре.

У любой компании есть корпоративная культура. Её не может не быть. У каждого коллектива есть свои нормы, они вырабатываются сами собой как способ существования коллектива. Если компания существует, значит у неё есть культура. Другой разговор, какая она, насколько она способствует развитию компанию. Нельзя создать культуру или убрать её. Но можно ею управлять. Скажу больше, управлять ею нужно.

Решение вопросов, связанных с организацией работы коллектива, принципами функционирования коллектива и т.д. – это одна из первейших задач руководителей или HR-директора. Потому что сотрудники – это самый главный ресурс компании. Именно от них зависит, насколько успешной будет компания, увеличится или уменьшится прибыль, они формируют имидж компании. Компания – это её сотрудники. Если кто-то будет чувствовать себя некомфортно, вся компания пострадает от этого. Поэтому гораздо выгоднее просто поддерживать уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, нежели бороться с последствиями саботажей и увольнений.

В данной статье мы рассмотрим несколько важных моментов, связанных с корпоративной культурой. Почему важны? Потому что они помогут Вам создать в коллективе открытую и легкую атмосферу, способствующую поддержанию хороших отношений между сотрудниками и руководством. А это приведёт к более высоким результатам Вашей команды как игрока на рынке.

В российских компаниях даже сегодня встретить документ, отражающий принципы корпоративной культуры организации, можно достаточно редко. Многие ещё не поняли, насколько это важно. Ведь раньше же как-то обходились без этого.

Позвольте не согласиться с этим утверждением: в СССР корпоративная культура была одним из ключевых моментов на предприятии, просто называлось это иначе. И масштабы были несколько иными. Государство рассматривалось как большое предприятие, а идеология — как корпоративная культура. И за несоблюдение принципов корпоративной этики «увольняли». Сегодня же мы видим меньшие масштабы и гораздо более либеральную политику руководителей по отношению к сотрудникам компании.

Итак, документ, в котором записаны принципы работы Вашей компании, нужен.

Он позволяет решить следующие проблемы:

• Подбор подходящих сотрудников, формирование команды;
• Адаптация новеньких, быстрое вхождение в коллектив;
• Успешная конкурентоспособность, осознание своих конкурентных преимуществ и активное их использование;
• Создание имиджа компании, лучшие специалисты захотят работать именно у Вас.

Стоит ли комментировать упомянутые выше ситуации, в которых этот документ может сыграть Вам на руку? Единственное, стоит отметить, что это не должна быть «ещё одна бумажка», которую дают почитать новому сотруднику перед началом работы. Пусть этот документ будет красиво оформлен, вывешен на видное место, чтобы каждый сотрудник мог увидеть его и прочитать. Атмосфера всегда должна быть открытой, это в разы увеличит уровень доверия сотрудников руководству и компании в целом.

Ниже мы приведем несколько ключевых моментов, важных при организации жизни внутри коллектива.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Соберите информацию о своих сотрудниках

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение сотрудников

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в Вашей компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддерживайте инициативу

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушайте сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них.

Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия

Пожалуй, наиболее частые способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ компании.

Особенности планирования и бизнес-планирование в сфере культуры. Структура бизнес плана (стр. 1 из 3)

Особенности планирования и бизнес-планирование в сфере культуры. Структура бизнес плана

Планирование – важнейшая составная часть системы хозяйствования, состоящая в разработке, реализации планов и контроль, их выполнением.

Весь круг вопросов, связанных с планированием, можно условно разделить на две части:

· Философия планирования – основное содержание и направленность плановых документов.

· Технология планирования – принципы, методы и показатели планирования, информационное обеспечение планов.

При этом технология планирования определяется его философией.

А) По уровню принятия плановых решений выделяют планы федеральные, региональные (республиканские, краевые, областные и т.д.), территориальные (районные, городские и др.); планы конкретных организаций, их структурных подразделений и индивидуальные планы.

Б) По срокам планирования различают перспективные (долгосрочные и среднесрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные) планы.

Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет, среднесрочные охватывают период от 1 года до 5 лет включительно, краткосрочные составляются на срок до года (годовые, квартальные, месячные). К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день.

В) По содержанию планируемой деятельности различают планы творческого, экономического, социального развития и др.

Г) По степени директивности, то есть обязательности выполнения различают планы прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директивные (подлежащие обязательному выполнению).

Д) Различают также стратегические и тактические планы. К выработке стратегии относится формулировка миссии, определение стратегических целей и задач организации на планируемый период. Таким образом, стратегия определяет содержание конкретных планов и организацию обеспечения их выполнения.

Системный подход – соотнесение планов по срокам и уровням планирования.

Перспективный подход – постановка целей, ведущая роль перспективных планов.

· Учёт социально-экономической ситуации;

· Преодоление ведомственного подхода к планированию культуры;

· Взаимодействие всех аспектов развития культуры.

Пропорциональность – сбалансированность отдельных элементов и пропорции планов.

Федерализм – сочетание федеральных планов с самостоятельным планированием регионов и организаций.

Непрерывность планирования – планы больших временных горизонтов служат основой для составления планов, ориентированных на меньшие периоды, таким образом, должны достигаться установленные стратегические цели.

Обоснованность планов – обоснование плановых заданий с помощью наиболее адекватных методов планирования.

Этапы развития и методы планирования

Можно выделить несколько этапов планирования, связанных с изменением его «философии»:

Традиционное (директивное) планирование.

Упрощённо этапы планирования в культуре и соответствующие им методы можно представить следующим образом:

Этапы и методы планирования

Экстраполяция (планирование от достигнутого уровня) – выявление тенденций, действовавших в предшествующий период; факторов, определявших развитие этих тенденций; и предположение, что эти тенденции и факторы будут действовать в планируемом периоде.

Нормативный – обоснование плановых заданий с помощью норм и нормативов. В научной литературе и на практике отсутствует чёткое разграничение между нормой и нормативом. В ряде случаев эти понятия употребляются как синонимы. В данный момент под нормой понимается научно обоснованная (расчётная) величина, регламентирующая удельное потребление ресурсов на единицу (произведённой продукции и т.д.), характеризующая удельное потребление ресурсов; под нормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т.д.).

Программный – разработка программ культурного развития (федеральных, региональных, территориальных и др.), социо-культурных проектов, бизнес-планов. Направленность программных мероприятий на решение конкретных проблем, интеграция ресурсов и исполнителей.

Плановый показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления. Плановые показатели состоят из ряда групп, отражающие различные аспекты развития сферы и организации культуры.

Плановые показатели подразделяются:

· По способу определения – на утверждаемые вышестоящим органом, нормативные и расчётные (определяемые самостоятельно).

· По содержанию – на показатели ресурсного обеспечения, характеризующие материальные, трудовые, финансовые и другие ресурсы и показатели деятельности, характеризующие предложение и потребление культурных благ и услуг;

· Характер выражения делится абсолютные (например, количество посетителей) и относительные (например, количество посетителей в расчёте на одно мероприятие).

Абсолютные показатели по единицам измерения могут быть стоимостными (объём услуг, стоимость основных фондов и т.д.) и натуральными (количество организаций, число мест, численность работников и др.). Относительные показатели выражаются в долях, процентах, индексах, коэффициентах и т.д.

В практике планирования в сфере культуры могут применяться количественные показатели (характеризующие развитие сети организаций и объёмную сторону их деятельности) и качественные (определяющие эффективность работы, её качественный уровень).

Показатели могут отражать статику (состояние на определённый момент времени) и динамику (изменение на определённый период времени).

Технологические этапы планирования

Процесс планирования состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи:

А) организационно-подготовительный этап:

· Определение круга исполнителей;

· Определение сроков разработки;

Б) этап разработки плана:

· Определение целей и задач на планируемый период;

· Выбор круга показателей и определение их конкретных значений;

· Обоснование механизма реализации плана;

· Оформление проекта плана;

В) этапы согласования и утверждения плана:

Г) этап популяризации плана и организации контроля

· Информирование общественности о содержании планов (с использованием СМИ, различных технологий Public Relations);

· Организация контроля исполнения плана.

Планирование в организациях культуры

Данный этап характеризует:

Отсутствие пятилетних планов, целевой стадии планирования.

Избыток утверждаемых сверху показателей, что сковывало инициативу организаций культуры, ограничивало возможность оперативного маневрирования ресурсами.

Установление значений плановых показателей методом «от достигнутого уровня».

Отсутствие прямой связи между планируемым объёмом финансирования организаций культуры и измеримыми результатами их деятельности. В итоге исчезли стимулы к более эффективной работе, появились иждивенческие настроения.

В сущности, такой порядок планирования (и соответствующего ему финансирования) – своеобразное проявление затратного метода хозяйствования.

Данный этап отличает:

Разработка пятилетних планов экономического и социального развития.

Появление целевой стадии планирования.

Отказ от жёсткой регламентации; «сверху» доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями культуры годовых планов.

Попытка перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.

На данном этапе организации культуры самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.

Перспективное планирование осуществляется путём разработки целевых программ . Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренным Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческо-производственного и социального развития организации.

Текущие планирование осуществляется путём разработки планов текущей деятельности, конкретизирующих задания перспективных планов (на год, квартал, месяц).

Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива.

Как бизнесу «заработать» на культуре

Владимир Бабков

Дата рождения: 10.12.1960 г.

Образование: Московская высшая школа социальных и экономических наук Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; Белорусская академия музыки; Белорусская государственная консерватория.

К арьера: С 1998 г. — Московская филармония, продюсер международных культурных проектов;
с 2002 г. — тренерская работа, журнал «Арт-менеджер», главный редактор; с 2008 г. — «Новая газета», колумнист;
с 2008 г. — РГКК «Содружество», менеджер международных проектов и программ.

— Сфера искусства — это экономика переживаний и впечатлений, — Владимир Бабков, эксперт-консультант по культурной политике и социокультурному проектированию, главный редактор журнала «ART-менеджер».

В поиске уникальности

— За последние два десятилетия наша страна и общество претерпели кардинальные изменения в парадигм е развития, смыслах и ценност ях. Если раньше качество жизни, в основном, оценивалось наличием «квартиры-машины-дачи», то теперь скорее состоит из ответов на вопросы: « Ч то ты видел? С кем общался? К уда ездил? Ч то смотрел? Ч то слушал?»

Огромную роль в этом сыграла эпоха глобализации, которая ускорила процесс развития «экономики переживаний и впечатлений». Нас все меньше волнуют тиражируемые вещи: от навороченных мобильных телефонов до автомобилей и пятизвездочных отелей. Мы все сейчас находимся в поиске уникальности, неповторимости, эксклюзива. И все больше мы хотим отличаться друг от друга, выделяться из толпы.

К чему идем?

Где сейчас находятся неповторимые, незабываемые переживания и впечатления? Конечно, в сфере культуры. Этот мощный ресурс развития только набирает обороты. Сейчас это уже бизнес, мощный источник социально-экономического развития. У искусства появились новые направления развития и возможности применения.

Первое направление — это роль культуры и искусства в развитии городов. Реклама и продвижение, бренд и маркетинг территории, запрос на инвестици и , привлечение в город новых жителей – все это теперь невозможно без технологий социокультурного проектирования. А для малых и средних городов это становится актуальным, как никогда.

Канны, Авиньон, Сан-Ремо, Зальцбург, Великий Устюг, Юрмала – почему многие мечтают туда попасть? Потому что в свое время в этих городах был запущен тот или иной социокультурный проект, который, как говорят продюсеры, «раскрутил» их бренд . И теперь культурный потенциал используется как ресурс развития.

Второе направление — культурный туризм. Т уриндустрия не производит новых продуктов и товаров на рынке: о на упаковывает, расфасовывает и продает « готовое» . Э тим стоит воспользоваться для создания новых артефактов, которые будет продавать туристическая индустрия.

Третье направление — экспорт образа жизни. Оно вытекает из двух предыдущих и резюмирует миссию культуры в третьем тысячелетии. Вокруг него вращаются и бренд города, и туризм, и привлекательный имидж страны. Экспорт культуры не означает, что мы должны вывезти наши картины за рубеж и там их продавать . Это значит, что мы создал и настолько привлекательный образ жизни, что жители других стран и городов захотели к нам приехать, чтобы пережить неповторимые эмоции и переживания. Они не только остав ят деньги в магазинах, ресторанах, отелях, транспортных компаниях, но и увез ут сувенирную продукцию, рекламные материалы.

Сейчас все больше политиков понимают, что культурная идентификация — вопрос национальной, государственной безопасности. М ы все время делаем выбор: какой национальности принадлежим, какая у нас религия, откуда наши корни. И что делать, если общество хочет сменить свою парадигму развития, образ жизни и принадлежать другой культуре? Так п роисходят потрясения, революции, исчезают целые государства , к власти приходят другие лидеры.

Маркетинг искусства

Как происходят продажи «переживаний и впечатлений»? Ответ очевиден: через конкретную реализацию социокультурных проектов. Нам интересны не здани я театра, филармонии или помещение галереи само по себе, но проект ы , которы е осуществляются в их стенах.

П роекты и проектный менеджмент — основополагающи й инструмент маркетинга культуры и искусств а. И катастрофическ и не хватает специалистов в этой сфере: быть хорошим администратором уже явно недостаточно. Необходим креатив, технологии коммуникации, обратной связи с обществом и многое другое.

Двигатель проекта

Меня часто спрашивают про основополагающи й компонент предпринимательства в сфере культуры. Многие наивно полагают, что это деньги. М ой личный опыт позволя е т сделать другой вывод: ключево е слагаемое успеха в этой сфере — любовь. Это мотивационны й двигател ь , который делает проект успешным.

Кроме того, увлечение, одержимость — вот важнейшие качества руководителя, лидера , которые притягивают людей, ресурсы и позволяют добиваться вершин .

Источники: http://hr-portal.ru/article/neskolko-idey-po-razvitiyu-korporativnoy-kultury, http://mirznanii.com/a/140135/osobennosti-planirovaniya-i-biznes-planirovanie-v-sfere-kultury-struktura-biznes-plana, http://bk43.ru/business/ideas/kak-biznesu-zarabotat-na-kulture

Источник: invest-4you.ru