Инвестиции в обучение сотрудников организации

Окупаемость инвестиций в обучение персонала

«Обучение» часто воспринимается как «мягкий» показатель (но поддающийся четкому определению и измерению), и этим аргументируется тезис о сложности количественной оценки выгод (особенно финансовых) от обучения для предприятия. К сожалению, этим аргументом постоянно оперируют кадровые службы компаний.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько эффективно обучение персонала в контексте достижения бизнес-результатов?

Однако за последние годы мы наблюдаем растущее количество примеров лучших практик по анализу и оценке влияния обучения на финансовую эффективность; в конечном счете, это приводит нас к оценке окупаемости инвестиций (return on investment, ROl) в обучение персонала.

Впервые показатель эффективности обучения — модель Киркпатрика — была представлена и внедрена в компаниях в далеких 1950-х гг. (и до сих пор используется во всем мире. Пятиуровневая модель оценки окупаемости вложений в персонал (которая преимущественно относится к обучению), описываемая применительно к рассматриваемому ключевому показателю эффективности (КПЭ), была разработана Джеком Филлипсом в стенах Института ROI и является расширенной четырехуровневой моделью Киркпатрика.

Использование подхода по оценке окупаемости для кадровых служб — отличный способ по началу процесса общения с бизнесом на языке бизнеса. Доверие к кадровым службам может быть усилено за счет демонстрации бизнес-эффекта от вложений в развитие персонала, поскольку ответственность за эти вложения лежит на кадровой службе. Кроме того, расходы на развитие персонала могут стать не просто затратами, а инвестициями.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Согласно Джеку Филлипсу, для сбора данных при расчете окупаемости инвестиций в обучение применяется несколько способов. Участники программы обучения опрашиваются на предмет удовлетворенности сразу после окончания программы, а затем через несколько недель проводится повторный опрос участников обучения и менеджеров с целью оценки изменений в поведении и эффективности. Затем вся полученная информация анализируется на предмет оказания программой обучения влияния на результаты, качество, стоимость, сроки и удовлетворенность клиента. Далее информация используется для оценки выгод по отношению к затратам.

В модели окупаемости Филлипса рассматриваются пять уровней:

1. реакция и планируемое действие;
2. изучение;
3. применение;
4. бизнес-воздействие;
5. окупаемость инвестиций.

Уровень 1. Реакция и запланированное действие.

На этом уровне оцениваются удовлетворенность участников и их реакция на программу обучения. Также анализируются планируемые действия, которые участники обучения собираются применить в своей работе.

Уровень 2. Изучение.

На этом уровне оценивается мнение участников относительно конкретности полученных знаний (обычно такое исследование проводится сразу по окончании программы обучения).

Уровень 3. Применение.

На третьем уровне собирается информация о степени успешности применения участниками знаний, полученных в ходе обучения. Проводится анализ изменений в поведении или в действиях. Обычно для таких целей используются анкеты и опросы.

Уровень 4. Бизнес-воздействие.

На этом уровне определяются фактические бизнес-результаты программы и анализируются происходящие изменения в поведении/ навыках персонала в денежном выражении. Обычно показателями этого уровня являются результаты, качество, стоимость, сроки к удовлетворенность клиентов.

Однако даже если программа обучения принесет измеримый бизнес-результат, может оказаться, что стоимость этой программы слишком высока.

Уровень 5. Окупаемость инвестиций.

На этом уровне вычисляется фактический ROI. Отметим, что рас чет окупаемости обучения идентичен расчету окупаемости любой бизнес-инвестиции, где ROI традиционно определяется как прибыль, деленная на инвестиции:

Окупаемость инвестиций рассчитывается с использованием выгод и затрат. Коэффициент окупаемости (benefit/cost ratio, BCR) это выгоды от программы обучения, деленные на затраты:

Окупаемость инвестиций использует чистые выгоды, деленные на затраты. Чистые выгоды — это выгоды от программы обучения за вычетом затрат. Следовательно,

Коэффициент окупаемости и окупаемость инвестиций несут в себе в целом одинаковую информацию, но с разных точек зрения. В качестве примера представим, что программа обучения принесла выгоду в размере 581 000 долл. при затратах в 229 000 долл. Следовательно, коэффициент окупаемости равен:

Результат означает, что на каждый инвестированный в программу обучения доллар приходится 1,5 долл. чистой выгоды.

Измерения осуществляются при проведении крупных программ обучения.
Источником информации служит обученный персонал и документация кадровой службы по анализу эффекта от обучения.
Трудозатраты и стоимость сбора данных

Сбор и анализ данных для расчета рассматриваемого КПЭ являются весьма затратным и длительным процессом. Поэтому полный расчет рентабельности применяется в отношении ограниченного количества программ обучения — обычно наиболее дорогих и от которых ожидается существенный эффект (см. «Замечания»).

Целевые значения

Организации по изучению процессов управления человеческими ресурсами (например, Hackett Group) обладают информацией по затратам на обучение персонала в компаниях. Подобную информацию могут предоставить такие организации, как Kirkpatric Partners и Институт ROI.

Пример. В начале 2000-х гг. компания Nextel Communications (со штаб- квартирой в США) применила модель оценки рентабельности к имеющим значительное влияние программам обучения. Ниже рассмотрен пример одной из таких программ.

Почти 400 менеджеров и руководителей компании прошли пятичасовую программу обучения по управлению эффективностью.

Сбор данных: уровни 1 и 2

Информация, соответствующая уровню 1 и 2, собиралась с помощью анкетирования сразу после прохождения обучения. Необходимо было поставить оценку (от 1 — плохо до 5 — отлично) при ответе на вопросы, подобные нижеприведенному.

В какой мере вы способны применить каждый из следующих навыков в своей работе?

Ответ: «Обучать сотрудников в целях обеспечения непрерывности производственного процесса».

Анализ, проведенный в отношении курсов по управлению эффективностью, на уровне 1 и 2 выявил, что участники обучения поставили оценки 4 и выше по всем предложенным вопросам.

Уровень 3. Оценка применения

Информация для этой оценки была получена с помощью опроса, проведенного среди участников обучения по электронной почте спустя 90 дней после окончания обучения. Опрос включал вопросы о повышении эффективности работы участника обучения и о степени влияния, которое оказали курсы на увеличение эффективности, а также степени влияния других факторов.

На уровне 4 анализировалось бизнес-влияние. Здесь информация представлялась в денежном выражении в целях сравнения с затратами на обучение. Один из участников обучения сообщил об экономии в 16 200 долл. в квартал, что в пересчете на год дает результат в 64 800 долл. Эта цифра была умножена на коэффициент, учитывающий среднюю относительную величину экономии на всех обученных (в дан ном случае 20%), а полученный результат был умножен на показатель достоверности (100%), что в итоге дало экономию в 12 960 долл. в год.

Все затраты на проведение обучения составили 283 267 долл.

На уровне 5 был рассчитан показатель рентабельности:

Хотя почти всеми кадровыми службами проводится оценка удовлетворенности персонала, только немногие из них анализируют рентабельность инвестиций в обучение. Возможным объяснением этому факту служит то, что анализ рентабельности часто характеризуется как сложный и затратный процесс (что обычно соответствует действительности). Поэтому компании должны избиратель но подходить к оценке рентабельности обучения персонала.

Инвестиции в обучение персонала как нематериальный актив организаций

«Управление персоналом», 2008, N 8

Научно-технические и технологические достижения стали определяющим фактором развития современного общества. Результаты инновационной деятельности вносят все более заметный вклад в экономику. Знания, на базе которых появляются новые и все более эффективные производственные и информационные технологии, дают в ряде стран основной прирост валового продукта и производительности труда. В таких условиях на смену подходу, рассматривающему персонал как издержки, которые надо сокращать, необходимо внедрять подход, в соответствии с которым персонал представляет собой один из ресурсов фирмы — человеческий капитал. Этим ресурсом надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

С целью изучения инвестиций в человеческий капитал организаций автором статьи был проведен опрос 96 предприятий Саратовской области с июля по декабрь 2007 г. по разработанной анкете. В данную выборку попали 37 промышленных предприятий (38,5%) и 59 предприятий торговли и сферы услуг (61,5%). Размер выборки был обусловлен следующими соображениями. Когда на заданный вопрос «Обучаете ли вы персонал организации?» существует два варианта ответа, выраженных в процентах, объем выборки определяется по следующей формуле [1]:

где n — объем выборки;

Z — нормированное отклонение, определяемое исходя из выбранного уровня доверительности;

p — найденная вариация для выборки;

e — допустимая ошибка.

Поскольку автору статьи неизвестно, сколько предприятий в регионе занимаются обучением персонала, в формуле (1) взята наибольшая вариация, соответствующая 50%. Что касается уровня доверительности, то при проведении подобного рода исследований обычно рассматриваются только два его значения: 95% или 99%. Первому значению соответствует Z = 1,96; второму Z = 2,58 [1].

Был выбран уровень доверительности, равный 95%, а допустимая ошибка +/- 10%. Принимая вариацию, равную 50%, точность, равную +/- 10%, при 95-процентном уровне доверительности рассчитаем размер выборки:

Чтобы достичь размера выборки в 96 предприятий, пришлось раздать и разослать по электронной почте порядка 500 анкет. Большинство предприятий отказались предоставить информацию, сославшись на коммерческую тайну (наиболее «чувствительными» были вопросы, касающиеся заработной платы, производительности труда и рентабельности бизнеса). Трудность сбора информации была обусловлена еще и тем, что анкета носила комплексный характер и требовались данные и из отдела персонала, и из отдела труда и заработной платы, и из коммерческих служб. Анкетирование показало, что на достаточно большом количестве предприятий нет хорошо отлаженной работы смежных подразделений, информация носит обособленный характер, отсутствует постановка управленческого учета. На некоторых предприятиях, особенно малых и средних, не ведется не только учет затрат на обучение персонала, но и нет точных данных о величине затрат на фонд оплаты труда в структуре общих затрат предприятия.

На промышленных предприятиях в анкетировании приняли участие: руководители предприятий — 16%, руководители отдела персонала — 65%, специалисты планово-экономического отдела — 65%, специалисты отдела персонала, ответственные за обучение и развитие персонала, — 35%, другие сотрудники предприятия (например, руководители отделов продаж) — 16%. Сумма превышает 100%, так как на одну анкету отвечали порой по 4 сотрудника предприятия.

На предприятиях торговли и сферы услуг качественный состав участников анкетирования иной: руководители предприятий — 37%, руководители отдела персонала — 39%, менеджеры, ответственные за обучение и развитие персонала, — 15%, главные бухгалтеры или бухгалтеры — 41%, другие сотрудники предприятия (заместители директора по общим вопросам, исполнительные и финансовые директора, юристы-кадровики) — 36%.

Среди промышленных предприятий, ответивших на вопросы анкеты, по численности работающего персонала предприятия представлены следующим образом: до 200 человек — 24,32%; от 200 до 400 человек — 24,32%; от 400 до 600 человек — 18,82%; от 600 до 1000 человек — 10,81%; от 1000 до 3500 человек — 21,62%. Видно, что практически во всех категориях предприятия представлены равномерно.

Отраслевая принадлежность такова: машиностроение — 21,62%; пищевая промышленность — 13,51%; авиационная и авиакосмическая — 10,81%; энергетическая, тепловая и атомная энергетика — 10,81%; мебельная — 8,11%; химическая и электрохимическая промышленность — 8,11%; металлургическая и металлообрабатывающая — 8,11%; стекольная — 5,41%; нефтедобыча и переработка нефти — 5,41%; полиграфическая — 2,7%; лесная — 2,7%; сельскохозяйственная — 2,7%.

Среди предприятий торговли и сферы услуг, принявших участие в опросе, по численности персонала предприятия распределились следующим образом: численностью до 50 человек — 40,67%; от 50 до 100 человек — 27,12%; от 100 до 300 человек — 13,55%; от 300 до 750 человек — 11,86%; от 1650 до 7800 человек — 5,08%. Преобладают малые предприятия численностью до 100 человек. Отраслевая принадлежность самая разнообразная: от проведения строительно-монтажных работ, оформления земельных участков, продажи нефтепродуктов, автомобилей, недвижимости, бытовой техники, обуви, посуды, продуктов питания до оказания банковских, страховых, стоматологических, охранных услуг и т.д.

На вопрос «Проводится ли у вас обучение и развитие персонала?» получены следующие ответы. На рынке промышленных предприятий занимаются обучением персонала постоянно 54% опрошенных предприятий; 38% обучают персонал, однако нерегулярно; 8% предприятий обучением персонала не занимаются совсем. Анализ предприятий, руководители которых не занимаются обучением персонала, показал, что все три предприятия численностью до 100 человек и работают в сельскохозяйственной отрасли и пищевой промышленности. Производительность труда на предприятиях одна из самых низких в регионе — от 160 до 342 тыс. руб/чел. Основной причиной отсутствия обучения персонала является нехватка денежных средств.

На тот же самый вопрос на предприятиях торговли и сферы услуг получены следующие ответы. Занимаются обучением персонала постоянно 46% опрошенных предприятий; 46% занимаются обучением, однако нерегулярно; 8% предприятий не занимаются обучением. Количество предприятий, руководство которых не занимается обучением, на рынке промышленных предприятий и предприятий, занимающихся торговой деятельностью и оказанием услуг, совпало. Однако анализ 6 предприятий, где не проводится обучение персонала, приводит к совершенно другим выводам. На 5 из 6 предприятий отмечаются одни из самых высоких показателей региональной производительности труда: на предприятии, занимающемся продажей легковых автомобилей, — 5100 тыс. руб/чел.; на предприятии, занимающемся реализацией подшипников, — 2768 тыс. руб/чел.; в двух логистических компаниях — от 2600 до 2940 тыс. руб/чел.; на предприятии, занимающемся оптовой и розничной реализацией посуды, — 1400 тыс. руб/чел. Руководство этих компаний считает, что коммерческие показатели компаний и так неплохие и обучение персонала не является целесообразным, хотя финансовые возможности у компаний имеются. Исключением оказалось небольшое кафе при кинотеатре с типичной отраслевой производительностью труда — 342 тыс. руб/чел.

Удельные затраты на обучение персонала и количество обученных сотрудников от общей численности персонала в 2006 г. на промышленных предприятиях, предприятиях торговли и сферы услуг показаны на рис. 1 и 2.

Инвестиции в обучение одного сотрудника на предприятиях промышленности, торговли и сферы услуг

Рис. 1 Количество обученных сотрудников от общей численности персонала предприятий промышленности, торговли и сферы услуг

Как видно из диаграммы на рис. 1, на более чем 65% промышленных предприятий тратится на обучение одного сотрудника не более 5000 руб. в год. Распределение показателей практически соответствует нормальному. Для предприятий торговли и сферы услуг наблюдается более неоднородная картина: для порядка 40% предприятий затраты на обучение одного сотрудника также не превышают 5000 руб., однако на 17% предприятий удельные затраты увеличиваются до 13 тыс. руб., на 10% предприятий — до 32,5 тыс. руб. На одном предприятии из 59 опрошенных данные затраты составили 42 тыс. руб. на одного обученного сотрудника. Руководство этих компаний, понимая, что корпоративная культура, стандарты обслуживания клиентов, уровень подготовки персонала дают им основной прибавочный продукт, инвестируют в персонал в целом большие денежные средства, чем на промышленных предприятиях.

Как видно из диаграммы на рис. 2, порядка 50% опрошенных промышленных предприятий обучают в год где-то десятую — пятую часть своего персонала. Для предприятий торговли и сферы услуг этот показатель несколько больше, хотя в целом тенденции совпадают — обучение нельзя назвать массовым. Только меньше чем десятая часть предприятий обучают от 70 до 90% своего персонала. Связано это с тем, что 8 промышленных предприятий и 5 предприятий сферы услуг умеют собственные учебные центры (УЦ). Содержание подобного УЦ обходится предприятиям в среднем в 5 — 9 млн руб. в год, однако позволяет, не прибегая к услугам сторонних организаций, обучать сотни, а порой и тысячи сотрудников.

При расчете инвестиций на обучение персонала, связанных с коммерческими показателями работы организаций и структурой затрат, автор статьи столкнулась с такой проблемой. Дело в том, что в современной литературе, посвященной обучению персонала, нет единого подхода к расчету затрат на обучение. Например, в работе [2] приводятся данные затрат на обучение, выраженные как процент от валового оборота организации. В других работах приводятся затраты на обучение, представленные как процент затрат в общей структуре затрат предприятия [3]. В третьих работах затраты на обучение представляются как процент в структуре затрат на персонал [4]. Это значительно осложняет сопоставимость результатов различных исследований, поэтому в данной статье используются все три подхода к расчету затрат на обучение. На рис. 3, 4 представлены инвестиции в обучение персонала предприятий промышленности, торговли и сферы услуг, рассчитанные как процент от валового оборота и в общей структуре затрат предприятия.

Инвестиции в обучение персонала промышленных предприятий

Рис. 3 Инвестиции в обучение персонала предприятий торговли и сферы услуг

Распределения, показанные на рис. 3 и 4, близки к нормальному, с той или иной степенью затягивания заднего фронта, и характеризуются следующими показателями, которые можно указать численно:

• среднее значение, проходящее через максимум распределения;
• полосой пропускания П, вычисляемой на уровне амплитуды 2/2 или 0,707;
• симметрией распределения, отражаемой численно двумя частями полосы пропускания — левой частью относительно оси, проходящей через максимум, — Пл и правой частью — Пп (рис. 3);
• затягиванием заднего фронта распределения относительно медианы.

Симметрия распределения выражается через коэффициент асимметрии Ка, который равен отношению правой части полосы пропускания к левой: Ка = Пп/Пл. Аналогичным образом строился график инвестиций в обучение персонала предприятий промышленности, торговли и услуг как процент в структуре затрат на персонал. Полученные после обработки данные показаны в табл. 1.

Инвестиции в обучение

Принятие решения о любых инвестициях всегда предваряет анализ и прогнозы. Принятие решений в области инвестиций в обучение персонала также нуждается в подготовке

Весь круг задач в этом случае можно свести к 3-м вопросам:

1. Во что вкладывать? или Чему учить?
2. В кого вкладывать? или Каких сотрудников обучать?
3. Как контролировать? или Как оценить результат обучения?

Разберемся по порядку

ЧЕМУ УЧИТЬ?

Ответ на этот вопрос содержится в понимании стратегии развития компании. Стратегические цели компании должны быть спроецированы на персонал с точки зрения того, какие компетенции необходимо нарастить, чтобы обеспечить результат. Система оценки/аудита персонала помогает определить текущий уровень компетенций и их структуру. На этом основании можно формировать план подбора персонала, обучения и развития, который должен подготовить человеческие ресурсы компании к выполнению стратегических задач

Спонтанное решение. В обучении тоже есть мода. Реклама и PR еще больше подогревают интерес к дополнительному образованию. Появляется возможность отправить сотрудника на семинар, и некогда подумать: зачем? Когда решение не подготовлено, оно содержит большие риски. Так, сотрудник, которого мы не планируем продвигать по карьерной лестнице, проходит семинар по управлению продажами, маркетолог, который брался как аналитик, отправляется на курс «Инструменты рекламы и PR» и т.п. Компания не просто вкладывает деньги в обучение, результатами которого не сможет воспользоваться, но и закладывает мину замедленного действия. У сотрудника, который обладает избыточными компетенциями по отношению к текущим задачам, будет снижаться мотивация на выполнение своей работы. В некоторых случаях это приводит к обострению конфликтов: сотрудник пытается применить свои знания, но компания в лучшем случае не восприимчива к его инициативам, в худшем случае, наказывает его за нарушение сложившегося порядка вещей. В некоторых случаях, сотрудники покидают компанию в поисках роста, который им не может предоставить работодатель, вложивший деньги в его обучение.

Локальное обучение. В некоторых случаях обучить одного сотрудника недостаточно, чтобы распространить новые компетенции на всю компанию. Некоторым не хватает лидерских и организаторских качеств. Они просто не в состоянии внедрить изменения. Некоторые не обладают внутренней мотивацией. Другим просто не удается преодолеть барьер большинства, разрыв в понятийном поле. Есть случаи, когда внедрение новых компетенций возможно только через корпоративное обучение. В этом случае сотрудники одновременно получают одинаковый объем знаний и новых навыков. Это ускоряет процесс изменений и, кроме того, формирует эффект синергии, когда группа усиливает потенциал обучения. Мы наблюдали вариант стремительного развития компетенций, когда компании на порядок повышали уровень менеджмента за счет корпоративного обучения всех своих руководителей; внедряли новые стандарты обслуживания в отделе продаж; наращивали такую компетенцию, как «клиенториентированность» или «управление временем». Эффективность инвестиций в корпоративное обучение в этих случаях несравнимо выше.

Несвоевременное обучение. Кроме понимания «чему» надо обучить персонал, важно точно рассчитать «когда». Один из наших клиентов планировал развитие серьезной логистической службы. Под это строилась система складов, велись переговоры по лизингу большой партии автомобилей и т.п. Проект должен был войти в стадию реализации только через два года. Не откладывая «в долгий ящик», директор отправил одного из своих руководителей в Москву на серьезную программу подготовки в области логистики. Сотрудник исправно освоил новые знания, вернулся с горящими глазами, но перспектива подождать полтора года до запуска проекта заставила его оглянуться вокруг. Директор не смог удержать своего сотрудника. Возможно, когда проект будет реализован, они вернутся за стол переговоров, а может и нет.

КАКИХ СОТРУДНИКОВ ОБУЧАТЬ?

Есть обучение, которое решает вопрос соответствия профессионального уровня сотрудника текущим задачам. В этом случае все просто: мы «дотягиваем» до нужного уровня тех, в ком заинтересованы. Но когда речь идет о потенциале, ситуация резко усложняется. Когда в компании работает система кадрового резерва, руководители и специалисты по персоналу накапливают и систематизируют информацию о способностях каждого сотрудника. Решение проектных задач, работа в группе, оценка модели поведения в реальных или игровых ситуациях, наставничество – эти и другие инструменты позволяют выявить перспективных сотрудников и включить их в кадровый резерв для дальнейшего развития. Печально, если эти инструменты в компании не применяют. В этом случае, «ставка» на сотрудника носит субъективный характер и сильно зависит от проницательности и интуиции руководителя.

У каждой компании могут быть свои критерии выбора перспективных сотрудников, в развитие которых она будет вкладывать деньги. Важно, чтобы эти критерии были, чтобы их одинаково понимали все, кто участвует в формировании перспективного ресурса компании, чтобы использовались объективные методы оценки соответствия этим критериям. Как ни парадоксально, не всегда целесообразно инвестировать в развитие тех сотрудников, которые просто давно работают в компании или выполняют свою работу лучше остальных. В некоторых случаях, этот сотрудник уже достиг своего «потолка» и обучение пройдет для него «бесследно»: он может не обладать мотивацией на развитие и воспринимать семинар как каторгу. В некоторых случаях компания потеряет гораздо больше, если отправит на обучение успешного сотрудника, не обладающего способностями, которые позволят ему также успешно справиться с новой спецификой. Так, один из руководителей лишился надежного главного бухгалтера, которого решил обучить на финансового директора. Хорошим финансовым директором сотрудница не стала, а вернуть ее обратно на свое место уже не могли.

Обучение как награда. Безусловно, готовность компании за свой счет обучать сотрудников – это дополнительный плюс в формирование лояльности персонала. Но не всегда ценности руководителя совпадают с ценностями сотрудника. То, что руководитель оценивает как награду, сотрудник может воспринимать, как наказание. «Ну, как же – возмущался один из руководителей отдела продаж, — я же даю им возможность повысить свою квалификацию! Компания полностью оплачивает тренинг, выделяет под это рабочее время. Почему они не довольны?» В этой ситуации сотрудники отдела продаж не просто прогуливали занятия, которые оплатила компания, но и возмущались тому, что тратят рабочее время, за которое могли бы заработать больше премии. И вообще, лучше бы то, что потратили на семинар, выплатили «по рублю на брата». Далеко не всегда сотрудники воспринимают возможность бесплатного обучения как награду или льготу. Особенно в тех случаях, если на обучение отводится их личное время.

Обучение как «обязаловка». Если компания заинтересована в развитии персонала, в создании новых компетенций, она должна позаботиться о мотивации сотрудников на их приобретение. Отсутствие заинтересованности в обучении резко снижает его эффективность. Причем немотивированный сотрудник не просто сам сопротивляется, но способен вовлечь в это остальных участников. Даже если это очень надо компании, важно чтобы сотрудник воспринимал необходимость обучения как собственную потребность. На это могут работать самые разные инструменты:

• аттестация, по итогам которой меняется уровень з/п сотрудника или социальный статус (категории);
• условие карьерного роста;
• условия доступа к ресурсам и полномочиям и т.п.

В этом случае сотрудник будет не только заинтересован в приобретении новых знаний, но и в их применении.

Обучение как «халява». Возможно, кто-то со мной не согласиться, но я убеждена, что приобретенное бесплатно, цениться гораздо меньше, чем то, что досталось в бою. В некоторых случаях, сотрудник оплачивает от 10% до 50% стоимости обучения, в других, он доказывает свое право на обучение. Важно, чтобы сотрудник «знал цену» этого обучения. Это меняет отношение и к качеству преподавания, и к объему программы, и к возможности применения полученных знаний.

КАК ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТ ОБУЧЕНИЯ?

Оценка результата возможна только в том случае, когда была цель. Мы хотели повысить профессиональный уровень сотрудника? Значит, оценка должна содержать элементы тестирования профессионального уровня. Нужно было снизить объем рекламаций? Значит необходимо замерить количество рекламаций до обучения, чтобы сравнить его с количеством после. Надо сформировать управленческие навыки? Подготовьте 2-3 варианта оценочных методик, которые позволят вам оценить эффективность своих инвестиций в нового руководителя. Проведите серию проверочных заданий, чтобы убедиться в правильности своего выбора. Хорошо, когда сам сотрудник знает, с какой целью его отправляют на учебу и что будет оцениваться после. Это не просто придаст осмысленности мероприятию, но и лишний раз позволит оценить самого сотрудника: насколько он мотивирован на развитие, сформируются ли полученные знания в компетенции (эффективные модели поведения), как реализуется его потенциал в нашей компании. Общая оценка эффективности обучения может рассчитываться по формуле:

Но это возможно оценить только в том случае, когда каждый сотрудник по итогам обучения анализируется с точки зрения изменения его эффективности.

Отсутствие контроля изменений. Кривая обучения имеет три основные стадии:

1. подъем эффективности во время и/или сразу после обучения,
2. энтузиазм
3. расслабление.

На первой стадии сотрудник приобретает новые знания, методы работы. Во время среднесрочного обучения особенно заметно желание сразу попробовать: как работает полученный инструмент. Не всегда сразу, но эффективность работы повышается. После обучения есть небольшой период воодушевления, новизны, энтузиазма, когда есть благоприятный эмоциональный фон что-то изменить. Даже у мотивированных и толковых сотрудников, под давлением текучки, этот этап быстро заканчивается. Сотрудник снова «откатывается» на привычные модели поведения.

Особенно это заметно на специалистах по продажам. Тренинг активных продаж актуализирует ошибки продавца, и обратная связь группы стимулирует переход к более правильным и эффективным стилям коммуникации. Первые неделю-две после обучения сотрудники активно делиться впечатлением и «маленькими победами» по результатам применения новых знаний, но уже через две недели азарт проходит, и можно наблюдать те же ошибки в работе с клиентами. Единственный выход – это контроль изменений. Эксперты говорят о необходимости как минимум четыре месяца сопровождать изменения. После этого новые модели поведения, навыки закрепляются как привычные и удобные. На более поздних этапах достаточно выборочного контроля и обратной связи, чтобы поддерживать нужный уровень.

Отсутствие обратной связи. Лучший способ оценить качество обучающей программы, это получить обратную связь у сотрудников, которые ее прошли (при условии, что они были мотивированы на обучение). Насколько прикладной характер имеет программа, каков профессиональный уровень преподавателя, соответствует ли заявленная тема содержанию – все это ценная информация, которая в дальнейшем позволит более грамотно выбрать оператора на рынке обучения.

Ожидание чуда. Обучение не является панацеей от всех бед, оно не дает мгновенного улучшения в компании. Обучение тоже требует системного подхода и поддержки со стороны всех элементов внутренней среды компании. Очевидно, что, инвестируя деньги в обучение и развитие персонала, руководитель рассчитывает на увеличение основных экономических показателей: выручки, оборачиваемости, прибыли. Обучение может реально повысить конкурентоспособность компании, но при условии, что развитие персонала – часть системы развития компании в целом. Оптимизация бизнес-процессов и структуры, целеполагание, грамотная система мотивации и т.п. – все это в комплексе позволяет значительно увеличить эффективность бизнеса.

В заключение хочу отметить: будет для компании обучение персонала затратами или инвестициями, зависит от того, на что, на кого будет потрачен этот бюджет и сможет ли компания воспользоваться его результатами.

Вероника Коппек — директор по персоналу компании «Dolce Vita» , бизнес-тренер Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Источники: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/pokazateli-effektivnosti/okupaemost-investiciy-v-obuchenie-personala/, http://wiseeconomist.ru/poleznoe/46660-investicii-obuchenie-personala-nematerialnyj-aktiv-organizacij, http://hr-portal.ru/blog/investicii-v-obuchenie

Источник: invest-4you.ru